目前情況進(jìn)展如何。進(jìn)行到什么步驟？

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  轉(zhuǎn)載，供參考。 軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制 一、影響軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素 要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析，事先或及時采取必要的措施，盡量縮小計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的偏差，實(shí)現(xiàn)對項目的主動控制。軟件開發(fā)項目中影響進(jìn)度的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素等等。在軟件開項目的實(shí)施中，人的因素是最重要的因素，技術(shù)的因素歸根到底也是人的因素。軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制常見問題主要是體現(xiàn)在對一些因素的考慮上。常見的問題有以下幾種情況： 1、80-20原則與過于樂觀的進(jìn)度控制 80-20原則在軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制方面體現(xiàn)在：80％的項目工作可以在20％的時間內(nèi)完成，而剩余的20％的項目工作需要80％的時間。這個80％的項目工作不一定是在項目的前期，而可能是分布在項目的各個階段，但是剩余的20％左右的項目工作大部分是在后期。所以軟件開發(fā)在進(jìn)入編碼階段后會給人一種“進(jìn)展快速”的感覺，使得項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員、用戶以及高層領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了過于樂觀的估計。有些領(lǐng)導(dǎo)看到軟件交付給用戶了，就一塊石頭落地“總算交差了”，同時又可能撤出一些被認(rèn)為不必要的人力資源。但很多情況下這是為了對付用戶不合理的... 轉(zhuǎn)載，供參考。 軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制 一、影響軟件開發(fā)項目進(jìn)度的因素 要有效地進(jìn)行進(jìn)度控制，必須對影響進(jìn)度的因素進(jìn)行分析，事先或及時采取必要的措施，盡量縮小計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的偏差，實(shí)現(xiàn)對項目的主動控制。軟件開發(fā)項目中影響進(jìn)度的因素很多，如人為因素、技術(shù)因素、資金因素、環(huán)境因素等等。在軟件開項目的實(shí)施中，人的因素是最重要的因素，技術(shù)的因素歸根到底也是人的因素。軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制常見問題主要是體現(xiàn)在對一些因素的考慮上。常見的問題有以下幾種情況： 1、80-20原則與過于樂觀的進(jìn)度控制 80-20原則在軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制方面體現(xiàn)在：80％的項目工作可以在20％的時間內(nèi)完成，而剩余的20％的項目工作需要80％的時間。這個80％的項目工作不一定是在項目的前期，而可能是分布在項目的各個階段，但是剩余的20％左右的項目工作大部分是在后期。所以軟件開發(fā)在進(jìn)入編碼階段后會給人一種“進(jìn)展快速”的感覺，使得項目經(jīng)理、項目團(tuán)隊成員、用戶以及高層領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了過于樂觀的估計。有些領(lǐng)導(dǎo)看到軟件交付給用戶了，就一塊石頭落地“總算交差了”，同時又可能撤出一些被認(rèn)為不必要的人力資源。但很多情況下這是為了對付用戶不合理的交付期限要求而采用的不得已的措施。這樣的結(jié)果是拖延了后期的工作，同時如果軟件還不成熟的話，會給用戶造成不好的影響。 2、范圍、質(zhì)量因素對進(jìn)度的影響 軟件開發(fā)項目比其他任何建設(shè)項目都會有更經(jīng)常的變更，大概是因為軟件程序是一種“看不見”又“很容易修改”的東東吧，用戶是想改就改，造成需求的蔓延，項目經(jīng)理有時還不知如何拒絕，加上要說“我能”的心理因素，一般都會答應(yīng)修改。這樣集少成多，逐漸影響了項目進(jìn)度。 如果某項工作在進(jìn)度上表面上達(dá)到目標(biāo)了，但經(jīng)檢驗其質(zhì)量沒有達(dá)到要求，則必然要通過返工等手段，增加人力資源的投入，增加時間的投入，實(shí)際上是拖延了進(jìn)度。不管是從橫向或縱向來看，部分任務(wù)的質(zhì)量會影響總體項目的進(jìn)度，前面的一些任務(wù)質(zhì)量中會影響到后面的一些任務(wù)質(zhì)量。 3、資源、預(yù)算變更對進(jìn)度的影響 資源，最主要的還是人力資源，有時某方面的人員不夠到位，或者在多個項目的情況下某方面的人員中途被抽到其他項目、或身兼多個項目、或在別的項目不能自拔無法投入本項目。還有一個很重要的資源，就是信息資源，如某些國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，用戶可能提供不了，而是需要去收集或購買，如果不能按時得到，就會影響需求分析、設(shè)計或編碼的工作。其他資源，如開發(fā)設(shè)備或軟件沒有到貨，也會對進(jìn)度造成影響。 預(yù)算其實(shí)就是一種資源，它的變更會影響某些資源的變更，從而對進(jìn)度造成影響。 4、低估了軟件開發(fā)項目實(shí)現(xiàn)的條件 低估軟件開發(fā)項目實(shí)現(xiàn)的條件表現(xiàn)在低估技術(shù)難度、低估協(xié)調(diào)復(fù)雜度、低估環(huán)境因素這樣幾個方面。 首先是低估技術(shù)難度。軟件開發(fā)項目團(tuán)隊成員，有時甚至是企業(yè)的高級項目主管也經(jīng)常低估項目技術(shù)上的困難。低估技術(shù)難度實(shí)際上也就是高估人的能力，認(rèn)為或希望項目會按照已經(jīng)制定的樂觀項目計劃順利地實(shí)施，而實(shí)際則不然。軟件開發(fā)項目的高技術(shù)特點(diǎn)本身說明其實(shí)施中會有很多技術(shù)的難度，除了需要高水平的技術(shù)人員來實(shí)施外，還要考慮為解決某些性能問題而進(jìn)行科研攻關(guān)和項目實(shí)驗； 其次，低估了協(xié)調(diào)復(fù)雜度，也低估了多個項目團(tuán)隊參加項目時工作協(xié)調(diào)上的困難。軟件開發(fā)項目團(tuán)隊成員比較強(qiáng)調(diào)個人的智慧、強(qiáng)調(diào)個性，這給項目工作協(xié)調(diào)帶來更多的復(fù)雜度。當(dāng)一個大項目由很多子項目組成時，不僅會增加相互之間充分溝通交流的困難，更會增加項目協(xié)調(diào)和進(jìn)度控制上的困難。 另外，企業(yè)高級項目主管和項目經(jīng)理也經(jīng)常低估環(huán)境因素，這些環(huán)境因素包括用戶環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、組織環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境。低估這些條件，既有主觀的原因，也會有客觀的原因。對項目環(huán)境的了解程度不夠，造成沒有做好充分的準(zhǔn)備。 5、項目狀態(tài)信息收集的情況 由于項目經(jīng)理的經(jīng)驗或素質(zhì)原因，對項目狀態(tài)信息收集的的掌握不足，及時性準(zhǔn)確性完整性比較差。另外其它一些原因也會造成這種現(xiàn)象。某些項目團(tuán)隊成員報喜不報憂，不希望別人知道自己工作的不好的情況，例如軟件程序的編制，可能會先編制一些表面的東西，現(xiàn)有界面，看起來好像完成任務(wù)了，實(shí)際上只是一個“原型系統(tǒng)”或演示系統(tǒng)。給領(lǐng)導(dǎo)造成比較樂觀的感覺。 如果項目經(jīng)理或者管理團(tuán)隊沒有及時地檢查發(fā)現(xiàn)這種情況，將對項目的進(jìn)度造成嚴(yán)重的影響。當(dāng)然，如果出現(xiàn)這種需要時時刻刻都互相提防的氛圍，管理人員就應(yīng)該從管理的角度，從制度的角度檢討一下，進(jìn)行改進(jìn)，讓大家實(shí)事求是地進(jìn)行溝通。溫伯格說:“無論你多么聰明，離開了信息，對項目進(jìn)行成功的控制就是無源之水、無本之木?！? 6、執(zhí)行計劃的嚴(yán)格程度 沒有把計劃作為項目過程行動的基礎(chǔ)，而是把計劃放在一邊，比較隨意去做。例如對于項目團(tuán)隊內(nèi)部溝通或外部溝通，在計劃中要說明清楚人員、周期、方式、方法，不能遺漏，但在實(shí)際項目過程中，可能出現(xiàn)溝通沒有按時或沒有完整地達(dá)到所有項目干系人的情況。若項目計劃本身有錯誤，執(zhí)行錯誤的計劃肯定會產(chǎn)生錯誤。如，計劃制訂者在計劃系統(tǒng)框架設(shè)計考慮上的錯誤、進(jìn)度安排上的失誤等。實(shí)際的項目實(shí)施中，除了這種錯誤之外，還可能因為項目執(zhí)行上的錯誤，造成項目的麻煩。例如，項目的客戶及其他項目干系人沒有及時為項目中出現(xiàn)的情況采取必要的措施或者所采取的措施的不適合具體的情況、沒有效果或者有副作用等。另外，如果在項目中的某項工作（如某個子系統(tǒng)或模塊、組件）被轉(zhuǎn)包給第三方開發(fā)后，不能進(jìn)行有效的管理，也會造成進(jìn)度上的延誤。 7、計劃變更調(diào)整的及時性 漸近明細(xì)是項目的特點(diǎn)，特別是對于軟件開發(fā)項目，并不是一個一成不變的過程。開始時的項目計劃可以先制定得比較粗一些，隨著項目的進(jìn)展，特別是需求明確以后，項目的計劃就可以進(jìn)一步的明確，這時候應(yīng)該對項目計劃進(jìn)行調(diào)整修訂，通過變更手續(xù)取得項目干系人的共識。計劃應(yīng)該隨著項目的進(jìn)展而逐漸細(xì)化、調(diào)整、修正。沒有及時調(diào)整的計劃或者是隨意的不負(fù)責(zé)任的計劃的項目是難以控制的。在高技術(shù)行業(yè)，日新月異是主要特點(diǎn)，因此計劃的制定需要在一定條件的限制和假設(shè)之下采用漸近明細(xì)的方式，隨著項目的進(jìn)展進(jìn)行不斷細(xì)化、調(diào)整、修正、完善。對于較為大型的軟件開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)可采用二次甚至多次 WBS 方法。即根據(jù)總體階段劃分的總體 WBS ，需求調(diào)研階段結(jié)束、概要設(shè)計完成后專門針對詳細(xì)設(shè)計或編碼階段的二次 WBS 。由于需求的功能點(diǎn)和設(shè)計的模塊或組件之間并不是一一對應(yīng)的關(guān)系，所以只有在概要設(shè)計完成以后才能準(zhǔn)確地得到詳細(xì)設(shè)計或編碼階段的二次 WBS ，根據(jù)代碼模塊或組件的合理劃分而得出的二次 WBS 才能在詳細(xì)設(shè)計、編碼階段乃至測試階段起到有效把握和控制進(jìn)度的作用。有些項目的需求或設(shè)計做得不夠詳細(xì)，無法對工作任務(wù)的分解、均衡分配和進(jìn)度管理起參考作用，因此要隨著需求的細(xì)化和設(shè)計的明確，對項目的分工和進(jìn)度進(jìn)行及時的調(diào)整，使項目的計劃符合項目的變化，使項目的進(jìn)度符合項目的計劃。 8、未考慮不可預(yù)見事件發(fā)生造成的影響 假設(shè)、約束、風(fēng)險等考慮“不周”造成項目進(jìn)度計劃中未考慮一些不可預(yù)見的事件發(fā)生。例如軟件開發(fā)項目還會因為項目資源特別是人力資源缺乏、人員生病、人員離職、項目團(tuán)隊成員臨時有其他更緊急的任務(wù)造成人員流動等不可預(yù)見的事件對項目的進(jìn)度控制造成影響（即項目按時完成是基于如下假設(shè)：人力資源不會缺乏、人員不會生病、人員不會流動）。企業(yè)環(huán)境、社會環(huán)境、天災(zāi)人禍等事件對項目的進(jìn)度控制造成影響。對項目的假設(shè)條件、約束條件、風(fēng)險及其對策等對于進(jìn)度的影響在項目計劃要進(jìn)行充分的考慮，在項目進(jìn)展過程中也要不斷地重新考慮有沒有新的情況，新的假設(shè)條件、約束條件、潛在風(fēng)險會影響項目的進(jìn)度。假設(shè)是通過努力可以直接解決的問題，而這些問題是一定要解決才能保證項目按計劃完成；約束一般是難以解決的問題，但可以通過其他途徑回避或彌補(bǔ)、取舍，如犧牲進(jìn)度、質(zhì)量等等；假設(shè)與約束是針對比較明確會出現(xiàn)的情況，如果問題的出現(xiàn)具有不確定性，則應(yīng)該在風(fēng)險分析中列出，分析其出現(xiàn)的可能性、造成的影響、采取的措施。實(shí)際上像沒有考慮人的疾病、人員流動這些情況本身也不是什么問題，因為任何人都不可能把所有以外的情況都考慮完整，實(shí)際上也沒有必要。但有些諸如下班或節(jié)假日的加班時間都被安排用于項目工作的情況就會造成更多的項目不確定性。在可能的情況下當(dāng)然要對所有可能情況都做到有備無患，但是有的時候也要冒一定的風(fēng)險，同時對于風(fēng)險的防范也需要考慮如果防范的成本大于風(fēng)險本身造成的損失和影響，則這種防范是沒有必要的。 9、程序員方面的因素對進(jìn)度的影響 程序員方面有兩種常見的心態(tài)影響了進(jìn)度的控制：一是技術(shù)完美主義、二是自尊心。 技術(shù)完美主義的常見現(xiàn)象是，有些程序員由于進(jìn)度壓力、經(jīng)驗等方面的原因，會匆忙先做編碼等具體的事情，等做到一定程度后會想到一些更好的構(gòu)思，或者看到一些更好的技術(shù)的介紹，或者是覺得外部構(gòu)架可以更加美化，或者是覺得內(nèi)部構(gòu)架可以更加優(yōu)化，這樣他們會私下或公開對軟件進(jìn)行調(diào)整，去嘗試一下新的技術(shù)。而是否使用這些新的技術(shù)對完成項目本身的目標(biāo)并沒有影響，相反可能帶來不確定的隱患。這種做法不是以用戶的需求為本、或以項目團(tuán)隊的總體目標(biāo)為本，可能對軟件開發(fā)進(jìn)度造成較大的影響。 自尊心的常見想象是，有些程序員在遇到一些自己無法解決的問題時，傾向于靠自己摸索，而不愿去問周圍那些經(jīng)驗更為豐富的人。有些人也許會通過聊天室等方式匿名地向別人求教。如果運(yùn)氣好會很快地解決，否則要花很多實(shí)踐摸索。而如果向周圍的人求教，可能摸索幾天的問題別人早就解決了。 10、未考慮軟件開發(fā)過程的循環(huán)、迭代特性 對軟件開發(fā)的各個過程分類過于精細(xì)，制定進(jìn)度計劃時各項工作過于緊湊、沒有彈性，造成的后果是，定期提交項目進(jìn)度階段報告的制度只有在表面上起到效果，按照計劃的時間表提交階段成果也只是在表面上起到效果。因為“上有政策、下有對策”，強(qiáng)行的規(guī)定會使人產(chǎn)生一些錯誤的認(rèn)識：如在項目計劃中“規(guī)定”某個時間只能做某某類別的事情，那么嚴(yán)格執(zhí)行的后果就是編碼階段就不能修改文檔；另外錯誤的“里程碑”概念可能會使大家輕易地相信上一個階段的工作成果都是“通過評審”最終定稿了，而實(shí)際上可能只是因為時間到了該提交的人提交、該評審的人評審了。如果上下階段是不同的人就根本不會去檢查其中是否還有錯誤；如果上下階段是同一個人，就可能非正式地修改上一階段的錯誤，但占用的時間和精力卻是下一階段的，并且這樣的修改時沒有記錄的。這樣關(guān)于階段進(jìn)度控制的措施實(shí)際上只是在表面上有效。最為普遍的情況是，用戶在合同中限定了提交軟件系統(tǒng)的時間，實(shí)際上這個時間對完成項目任務(wù)來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但計劃只能按照合同來進(jìn)行，所以要不用戶讓步，要不只能按照時間的約定提交實(shí)際上還未完成的軟件系統(tǒng)，完成系統(tǒng)的安裝，但這時候的“完成階段任務(wù)”只是一個表面現(xiàn)象，系統(tǒng)雖然安裝了，但可能是沒有經(jīng)過嚴(yán)格徹底測試的，也可能是只完成了部分的功能，省略了某些功能，有些是整塊功能省略，有的是省略了某些功能的某個過程，如數(shù)據(jù)錄入里面隱含的數(shù)據(jù)錄入前缺省值設(shè)置、數(shù)據(jù)錄入檢驗等功能，而是實(shí)現(xiàn)了比較粗糙的功能。這樣，系統(tǒng)交付并不意味著項目的完成，而在項目交付之后還要花更多的時間。 11、其他因素 以上這些因素是影響項目進(jìn)度的幾個主要方面，除此之外還有很多其他的影響因素。其實(shí)最主要的因素還是人的因素，這里的人包括所有與項目相關(guān)的人。項目經(jīng)理的素質(zhì)、管理者的水平、用戶的因素、項目成員的因素等等，都會對項目進(jìn)度造成影響，這是因為由于軟件開發(fā)的特性。因為篇幅有限無法一一列舉，只能在此分析一些常見的因素。 不可否認(rèn)，軟件開發(fā)項目進(jìn)度可控性還是帶有一定運(yùn)氣成分的。特別是需要用戶配合的那些軟件開發(fā)項目，其可控性與用戶的成熟度、軟件應(yīng)用領(lǐng)域的成熟程度和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的完備程度有很大關(guān)系。關(guān)于可控性方面會涉及到一些與客戶打交道經(jīng)驗，雖然我們說，顧客是上帝、以顧客為中心，但并不是說我們要把主導(dǎo)權(quán)交給他們，而關(guān)鍵是我們?nèi)绾稳ブ鲗?dǎo)、引導(dǎo)、把握。因此，項目控制的好壞與相關(guān)人員人際關(guān)系方面的經(jīng)驗也有關(guān)系。 盡管存在很多不可控的因素，我們的任務(wù)是首先分清哪些是可以控制的，哪些是我們不能控制的。項目經(jīng)理一是要盡量擴(kuò)大可控的領(lǐng)域，減少不可控的領(lǐng)域，二是不要在“不可控”上花太多時間，而是多花一些時間把可控的工作控制好，做好防范措施，減輕不可控因素對項目進(jìn)度的影響。 項目進(jìn)入實(shí)施階段后，項目經(jīng)理的幾乎所有的活動都是圍繞進(jìn)度展開的。進(jìn)度控制的目標(biāo)與成本控制的目標(biāo)和質(zhì)量控制的目標(biāo)是對立統(tǒng)一的關(guān)系。項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本構(gòu)成一個相互制約的三角關(guān)系，需要項目經(jīng)理去平衡。 二、項目進(jìn)度控制的目的 項目進(jìn)度控制和監(jiān)督的目的是：增強(qiáng)項目進(jìn)度的透明度，以便當(dāng)項目進(jìn)展與項目計劃出現(xiàn)嚴(yán)重偏差時可以采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。已經(jīng)歸檔和發(fā)布的項目計劃是項目控制和監(jiān)督中活動、溝通、采取糾正和預(yù)防措施的基礎(chǔ)。 1、根據(jù)計劃進(jìn)行監(jiān)控 項目控制的第一個目的是根據(jù)計劃對項目的各項活動進(jìn)行監(jiān)控，即根據(jù)已經(jīng)制定并取得共識的軟件開發(fā)項目計劃來監(jiān)控項目的實(shí)際表現(xiàn)和進(jìn)度。為此應(yīng)該根據(jù)項目計劃來監(jiān)控項目計劃參數(shù)的實(shí)際值，這些參數(shù)包括進(jìn)度表、項目成本、工作量、工作產(chǎn)品和任務(wù)的屬性、使用的資源、項目成員的知識和技能；根據(jù)項目計劃來監(jiān)控項目團(tuán)隊所作的承諾是否已經(jīng)或可能兌現(xiàn)、原來的確定的風(fēng)險是否可以避免或減少損失，是否有新的風(fēng)險出現(xiàn)；根據(jù)項目計劃來收集、管理、使用項目數(shù)據(jù)；根據(jù)計劃監(jiān)督項目干系人的參與情況，監(jiān)控各項任務(wù)承擔(dān)人的參與活動；定期進(jìn)行必要的進(jìn)度評審，確定項目是否存在重大偏差、跟蹤變更請求和問題報告直到變更或問題得到解決；在項目的里程碑對項目的成果進(jìn)行評審。 2、管理糾正和預(yù)防措施 項目控制的另外一個目的是管理糾正和預(yù)防措施，即當(dāng)項目進(jìn)度或者結(jié)果已經(jīng)或即將與計劃有嚴(yán)重偏差時，對需要采取的糾正或預(yù)防措施進(jìn)行管理。為此應(yīng)當(dāng)收集并且分析項目進(jìn)行中可能存在的問題，并以此確定解決這些問題的糾正或預(yù)防措施；對已經(jīng)確定的問題采取糾正和預(yù)防措施；監(jiān)控要實(shí)施的糾正和預(yù)防措施，分析措施采取以后的結(jié)果，判斷這些措施的有效性，確定和記錄糾正與計劃結(jié)果存在偏差的問題而采取的必要且合適的措施。 項目執(zhí)行過程中僅僅靠最初建立的一份“完善”的基準(zhǔn)計劃是不夠的，最好的計劃也未必會一直有效。根據(jù)項目任務(wù)漸進(jìn)明晰的特點(diǎn)，特別是軟件開發(fā)項目的特點(diǎn)，在項目進(jìn)行過程中，肯定需要在適當(dāng)和必要的時候?qū)椖窟M(jìn)行變更控制，這種控制過程包括定期搜集有關(guān)項目進(jìn)展情況的信息，把實(shí)際進(jìn)展情況與計劃進(jìn)展情況進(jìn)行對比；如果實(shí)際進(jìn)展情況比計劃進(jìn)展情況有差距，或可能會有差距，就應(yīng)當(dāng)采取糾正或預(yù)防措施。變更控制應(yīng)當(dāng)在項目期間定期進(jìn)行，這里所說的變更控制不一定要進(jìn)行真正的變更，而是說要定期對變更進(jìn)行控制。 如果在項目生命周期內(nèi)的某一時間點(diǎn)，把實(shí)際進(jìn)度與計劃中約定的進(jìn)度相比對，顯示出項目已經(jīng)延誤或即將延誤、超出預(yù)算目標(biāo)或不符合質(zhì)量要求，就必須采取糾正或預(yù)防措施使項目回到正軌上來，重新符合計劃的安排要求。在已做出執(zhí)行糾正或預(yù)防措施的決定之前，應(yīng)評估一下糾正與預(yù)防措施的有效性和無副作用性，以確保糾正措施使項目回到項目的工作范圍、時間和預(yù)算約束內(nèi)，并對項目的其他目標(biāo)不會造成太大的影響。 3、在各種項目目標(biāo)中進(jìn)行平衡 如果經(jīng)過評估確定項目確實(shí)已無法控制，就應(yīng)當(dāng)下定決心以犧牲軟件功能范圍、工作成果范圍（如某些中間文檔）、成本預(yù)算、進(jìn)度計劃或軟件質(zhì)量中的某一項目標(biāo)為代價，來保住項目最重要的那些目標(biāo)，在各種項目目標(biāo)中進(jìn)行平衡，最終確定一個最合適的解決方案。有效的項目控制的關(guān)鍵是定期及時測量實(shí)際進(jìn)程，并與計劃進(jìn)程相比較，如有必要就立即采取糾正或預(yù)防措施。指望不采取糾正和干預(yù)措施，問題就自行消失的想法是不現(xiàn)實(shí)的。問題越早發(fā)現(xiàn)就越好改正，造成的影響和損失越小。問題越提前發(fā)現(xiàn)就越好采取預(yù)防措施，可以用最小的代價避免造成損失?；陧椖繉?shí)際進(jìn)展情況，就有可能準(zhǔn)確預(yù)測項目進(jìn)度計劃和成本預(yù)算的實(shí)施情況，以便順利完成項目。如果這些項目參數(shù)超出項目目標(biāo)的限制范圍，就必須馬上采取糾正措施；如果發(fā)現(xiàn)這些項目參數(shù)有超出項目目標(biāo)的限制范圍的趨勢，就必須馬上采取預(yù)防措施。 軟件開發(fā)項目實(shí)施中進(jìn)度控制是項目管理的關(guān)鍵，若某個分項或階段實(shí)施的進(jìn)度沒有把握好，則會影響整個項目的進(jìn)度，因此應(yīng)當(dāng)盡可能地排除或減少干擾因素對進(jìn)度的影響，確保項目實(shí)施的進(jìn)度。 三、軟件開發(fā)項目常用進(jìn)度控制措施 1、項目進(jìn)度控制的前提 項目進(jìn)度控制的前提是有效地項目計劃和充分掌握第一手實(shí)際信息，在此前提下，通過實(shí)際值與計劃值進(jìn)行比較，檢查、分析、評價項目進(jìn)度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰、經(jīng)濟(jì)等不同手段，對項目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、督促、影響、制約。及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時予以糾正；提前預(yù)測偏差，提前予以預(yù)防。 在進(jìn)行項目進(jìn)度控制時，必須落實(shí)項目團(tuán)隊之內(nèi)或之外進(jìn)度控制人員的組成，明確具體的控制任務(wù)和管理職責(zé)。要制定進(jìn)度控制的方法，要選擇適用的進(jìn)度預(yù)測分析和進(jìn)度統(tǒng)計技術(shù)或工具。要明確項目進(jìn)度信息的報告、溝通、反饋、以及信息管理制度。 項目進(jìn)度控制應(yīng)該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進(jìn)行，之所以需要部門經(jīng)理參與，是因為部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項目一般要負(fù)責(zé)一定人事行政的責(zé)任，如成員的考核、升遷、發(fā)展等。他們只有通過軟件開發(fā)項目才能更好地了解項目成員，項目也只用通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。 2、項目進(jìn)度控制主要手段 項目計劃書：作為項目進(jìn)度控制的基準(zhǔn)和依據(jù)，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制作項目計劃書。項目進(jìn)度監(jiān)控人員根據(jù)項目計劃書對項目的階段成果完成情況進(jìn)行監(jiān)控，如果由于某些原因階段成果提前或延后完成，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)提前申請并做好開發(fā)計劃的變更。對于項目進(jìn)度延后的，應(yīng)當(dāng)分析產(chǎn)生進(jìn)度延后的原因、確定糾正偏差的對策、采取糾正偏差的措施，在確定的期限內(nèi)消除項目進(jìn)度與項目計劃之間的偏差。項目計劃書應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的進(jìn)展情況進(jìn)行調(diào)整，以保證基準(zhǔn)和依據(jù)的新鮮性、有效性。 項目階段情況匯報與計劃：項目負(fù)責(zé)人按照預(yù)定的每個階段點(diǎn)（根據(jù)項目的實(shí)際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等等）定期在與項目成員和其他相關(guān)人員充分溝通后，向相關(guān)管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內(nèi)容包括： a、對上一階段計劃執(zhí)行情況的描述 b、下一階段的工作計劃安排 c、已經(jīng)解決的問題和遺留的問題 d、資源申請、需要協(xié)調(diào)的事情及其人員 e、其他需要處理的問題 這些匯報將存檔，作為對項目進(jìn)行考核的重要材料。 在計劃制定時就要確定項目總進(jìn)度目標(biāo)與分進(jìn)度目標(biāo)；在項目進(jìn)展的全過程中，進(jìn)行計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的比較，及時發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施糾正或者預(yù)防；協(xié)調(diào)項目參與人員之間的進(jìn)度關(guān)系。 在項目計劃執(zhí)行中，做好這樣幾個方面的工作： 檢查并掌握項目實(shí)際進(jìn)度信息。對反映實(shí)際進(jìn)度的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行記載并作為檢查和調(diào)整項目計劃的依據(jù)，積累資料，總結(jié)分析，不斷提高計劃編制、項目管理、進(jìn)度控制水平。 做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析。通過檢查，分析計劃提前或拖后的主要原因。項目計劃的定期檢查是監(jiān)督計劃執(zhí)行的最有效的方法。 及時制定實(shí)施調(diào)整與補(bǔ)救措施。調(diào)整的目的是根據(jù)實(shí)際進(jìn)度情況，對項目計劃作必要的修正，使之符合變化的實(shí)際情況，以保證項目目標(biāo)其順利實(shí)現(xiàn)。由于初期編制項目計劃時考慮不周，或因其他原因需要增加某些工作時就需要重新調(diào)整項目計劃中的網(wǎng)絡(luò)邏輯，計算調(diào)整后的各時間參數(shù)、關(guān)鍵線路和工期。 3、進(jìn)度控制內(nèi)容 從內(nèi)容上看，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制主要表現(xiàn)在組織管理、技術(shù)管理和信息管理等這幾個方面。組織管理包括這樣幾個內(nèi)容： （1）項目經(jīng)理監(jiān)督并控制項目進(jìn)展情況； （2）進(jìn)行項目分解，如按項目結(jié)構(gòu)分，按項目進(jìn)展階段分，按合同結(jié)構(gòu)分，并建立編碼體系； （3）制訂進(jìn)度協(xié)調(diào)制度，確定協(xié)調(diào)會議時間，參加人員等； （4）對影響進(jìn)度的干擾因素和潛在風(fēng)險進(jìn)行分析。 技術(shù)管理與人員管理有非常密切的關(guān)系。軟件開發(fā)項目的技術(shù)難度需要引起重視，有些技術(shù)問題可能需要特殊的人員，可能需要花時間攻克一些技術(shù)問題，技術(shù)措施就是預(yù)測技術(shù)問題并制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施?？刂频暮脡闹苯佑绊戫椖繉?shí)施進(jìn)度。 在軟件開發(fā)項目中，合同措施通常不由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，企業(yè)有專門的合同管理部門負(fù)責(zé)項目的轉(zhuǎn)包、合同期與進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)等。項目經(jīng)理應(yīng)該及時掌握這些工作轉(zhuǎn)包的情況，按計劃通過計劃進(jìn)度與實(shí)際進(jìn)度的動態(tài)比較，定期向客戶提供比較可靠的報告等。 軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制的信息管理主要體現(xiàn)在編制、調(diào)整項目進(jìn)度控制計劃時對項目信息的掌握上。這些信息主要是：預(yù)測信息，即對分項和分階段工作的技術(shù)難度、風(fēng)險、工作量、邏輯關(guān)系等進(jìn)行預(yù)測；決策信息，即對實(shí)施中出現(xiàn)的計劃之外的新情況進(jìn)行應(yīng)對并做出決策。參與軟件開發(fā)項目決策的有項目經(jīng)理、企業(yè)項目主管及客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人；統(tǒng)計信息，軟件開發(fā)項目中統(tǒng)計工作主要由參與項目實(shí)施的人員自己做，再由項目經(jīng)理或指定人員檢查核實(shí)。通過收集、整理和分析，寫出項目進(jìn)展分析報告。根據(jù)實(shí)際情況，可以按日、周、月等時間要求對進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計和審核，這是進(jìn)度控制所必須的。 4、不同階段的項目進(jìn)度控制 從項目進(jìn)度控制的階段上看，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制主要有：項目準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制，需求分析和設(shè)計階段進(jìn)度控制，實(shí)施階段進(jìn)度控制等這幾個部分。 準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制任務(wù)是：向業(yè)主提供有關(guān)項目信息，協(xié)助業(yè)主確定工期總目標(biāo)；編制階段計劃和項目總進(jìn)度計劃；控制該計劃的執(zhí)行； 需求分析和設(shè)計階段控制的任務(wù)是：編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進(jìn)度計劃、設(shè)計工作進(jìn)度計劃，控制相關(guān)計劃的執(zhí)行等。 實(shí)施階段進(jìn)度控制的任務(wù)是：編制實(shí)施總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行；編制實(shí)施計劃并控制其執(zhí)行等。由甲乙雙方協(xié)調(diào)進(jìn)度計劃的編制、調(diào)整并采取措施確保進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)施。 為了及時地發(fā)現(xiàn)和處理計劃執(zhí)行中發(fā)生的各種問題，就必須加強(qiáng)項目的項目的協(xié)同工作。協(xié)同工作是組織項目計劃實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條件，以適應(yīng)項目實(shí)施情況的變化。 5、關(guān)于進(jìn)度落后時的“趕工”措施 進(jìn)度落后的情況下，有幾種措施來彌補(bǔ)，如加人、加班、加激勵等等，這些都是增加資源而又未必會見效的方法。根據(jù)Brooks原則，在某些項目進(jìn)度延遲的情況下增加人手，有可能會使項目的進(jìn)度更加延后。因為對于新加入本項目的員工來說，對項目相關(guān)背景、需求、設(shè)計的培訓(xùn)、對項目環(huán)境的熟悉和項目團(tuán)隊成員之間的溝通路徑的增加，可能會使項目的工作效率急劇下跌。而加班造成的疲勞會再次使工作效率降低。增加激勵會造成工作成本卻不斷的向上攀升。這些措施并不是完全不可取，而是項目經(jīng)理要考慮適度原則。最好是要全面分析項目進(jìn)度延遲的原因，如果確實(shí)是不合理的項目交付時限要求，就應(yīng)當(dāng)通過溝通變更為合理的項目時限要求，以免因為這樣一個不合理的時限要求造成對軟件質(zhì)量或團(tuán)隊成員心理上的負(fù)面影響，最終導(dǎo)致項目最終的失敗。否則應(yīng)從技術(shù)、團(tuán)隊成員心態(tài)、環(huán)境等方面查找原因，找到提高效率、加快進(jìn)度的方法。 原問題：《項目情況，進(jìn)度，工作量及目前遇到的困難，怎么能更好的匯報》

  回復(fù)于 2022-05-20 10:48:59