你好，京商商貿(mào)城未來發(fā)展情況

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  “我不會給你任何上市的承諾” 《當代經(jīng)理人》：之前，你曾表示，你和你的管理團隊都很少或者沒有談論過關于上市的話題，所做的工作也從來沒有瞄準上市，請問，現(xiàn)在你是否已經(jīng)開始考慮這個問題? 劉強東：現(xiàn)在也不會考慮這個問題，因為我們覺得自己還很小，雖然去年銷售額13.2億，但需要完善的事情還有很多，當我們做到足夠好的時候，才會考慮上市這個問題。我們兩輪融資，在和資本方的第一次接觸時，就明確地告訴他們，‘我們不會給你們明確的上市時間承諾’，這是基本條件，如果不能接受，那咱們就免談。 有人問我，資本方看重京東什么地方，除了清晰的經(jīng)營模式外，我想更多的是因為我們的團隊很務實，都是踏踏實實在做事情，其它的問題都是水到渠成的事情。 《當代經(jīng)理人》：從2007年拿到第一筆融資到現(xiàn)在，你感覺京東商城的發(fā)展是否已經(jīng)達到了當時對投資者的承諾目標(或者是階段目標)？未來京東對發(fā)展目標的規(guī)劃是怎樣的？ 劉強東：如果從資本方的層面看，我們早就實現(xiàn)了對他們的承諾。以去年為例，資本方當初的目標是實現(xiàn)大約五個億的銷售額，而實際上完成了13.2億元。下一步，我們主要是改善電子商務的外部環(huán)境，比如物流、支付等，目前影響電子商務最大的瓶頸就是物流，今年我們下大力氣改善京東的物流配送系統(tǒng)，已經(jīng)在上海建立自己的物流公司，到今年年底，我們會實現(xiàn)全國三十個城市有自己的配送站。這也是迫不得已而為之，主要是現(xiàn)在國內(nèi)的物流公司都達不到電子商務企業(yè)對速度、價格和服務品質(zhì)的要求。因為對于3C產(chǎn)品，顧客都希望下了訂單后，馬上就拿到，誰都不愿等四五天才收到。今年的大部分投入都是在物流配送系統(tǒng)的完善上，第二輪的融資也主要用在物流倉儲及配送環(huán)節(jié)的改善。 “現(xiàn)在我們還沒有利潤” 《當代經(jīng)理人》：以同類3C產(chǎn)品為例，與同為線上購買的其他B2C平臺相比，京東商城目前所提供的價位已經(jīng)是非常低的，據(jù)了解，京東的成本可以控制在3%，甚至在2.6%~2.8%，請問，京東控制成本的訣竅在什么地方？ 劉強東：首先是公司的務實風格。我們在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)做了11年了，都一直在做零售，電子商務的成本主要是工資、房租、稅收、服務費用等。該花的不吝嗇，該省的一定要卡住。比如京東員工的薪水要保持有競爭力，每年給員工發(fā)股票；一次投入500多萬在全國建立呼叫中心，這在全國互聯(lián)網(wǎng)電子商務公司中也是第一家，在這些方面我們從來不吝嗇。但是其它方面，像房租、庫房租金能省則省。 第二個是要讓你的公司成為了一個流水線，這是最主要的方面。比如像生產(chǎn)主板一樣，在流水線上，各個位置只需要插裝各自的零部件，一個流程走下來就完成了一個主板。其實我們公司也是如此，不過我們生產(chǎn)的產(chǎn)品是訂單，把內(nèi)部流程設計成流水線，你在我們這里購買從下訂單到訂單打印、掃描訂單、分裝產(chǎn)品、配送等等各個環(huán)節(jié)都是通過流水線進行作業(yè)。這樣便于提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化人員組合，通過信息系統(tǒng)，盡可能降低人工成本并提高生產(chǎn)效率。通過這些舉措，雖然我們現(xiàn)在還沒有利潤，但是我們絕對不虧錢，完全能實現(xiàn)收支平衡，因為能節(jié)省的我們?nèi)抗?jié)省下來了。 《當代經(jīng)理人》：京東商城在產(chǎn)品采購方面一直采取上游化、異地化、多元化的策略，請問，在具體的操作上是如何進行的? 劉強東：上游化主要是將產(chǎn)品供貨的層級不斷向上提，最終實現(xiàn)與廠商直接合作，實現(xiàn)最優(yōu)的價格，這個工作去年底已經(jīng)實現(xiàn)了初步完成，80%的品牌都實現(xiàn)了與廠商或者分銷商的直接合作。之所以還要和分銷商合作，是因為有些品牌永遠不會直接給你供貨的，比如惠普就永遠不會直接供貨，必須通過神州數(shù)碼[9.15 -5.57%]。 異地化主要是指京東通過全國的三個倉庫實現(xiàn)產(chǎn)品訂單在全國的三地直接發(fā)貨，這樣減少了產(chǎn)品的在途時間，減少了運營費用；我們的規(guī)劃是在全國建四個物流中心，這樣能夠覆蓋全國97%的互聯(lián)網(wǎng)購買區(qū)域，今年將完成第四個——成都倉儲基地的建設。 多元化主要是因為品牌的廠商供貨和經(jīng)銷商供貨是有區(qū)別的。只要不是廠商直接供貨的，我們每個產(chǎn)品都要至少選擇兩家經(jīng)銷商供貨。在采購的時候，每次都要進行詢價，而且都是一次性詢價，也就是只給經(jīng)銷商一次報價機會，誰的價格最低就采購誰的產(chǎn)品，因為這些經(jīng)銷商都是經(jīng)過我們審核合格且資質(zhì)良好的經(jīng)銷商，所以大家都知道規(guī)則。所以，供貨商的競爭非常激烈，拼命壓低自己的價格，這樣我們就可以拿到最低價格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。而之所以能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的成本壓縮，是因為我們的銷售量已經(jīng)達到了一定的規(guī)模，而達到這樣的規(guī)模基本是從去年開始的，因為去年的月平均銷售額超過了一個億。而今年3月份，我們又成為國內(nèi)B2C首家月銷售額過2億的企業(yè)，所以才具有了更多地談判話語權和議價能力。 “封殺了京東還會有京西京南等出來” 《當代經(jīng)理人》：很早之前你就曾表示，京東商城的線上模式將對傳統(tǒng)3C的銷售模式產(chǎn)生比較大的沖擊，更多地將是競爭關系，而且這種競爭壓力會通過廠商傳導到京東這邊。京東所經(jīng)歷的與廠商的直接沖突，是否說明現(xiàn)在這種壓力已經(jīng)明朗化了？京東商城又是如何解決面臨的這種與傳統(tǒng)渠道、廠商的矛盾？ 劉強東：其實，我們從2007年10月份后已經(jīng)解決了這個問題。最困難的時期是在2006年10月份到2007年10月份，當時月銷售額正從幾百萬增長到幾千萬。雖然我們當時的年銷售額只有3個多億，但是問題在于線下有大量的網(wǎng)友，打印了我們的報價網(wǎng)頁，到中關村[6.65 2.31%]去比較。雖然當初京東在業(yè)內(nèi)的銷售額不大，但是對行業(yè)的影響力卻很大，這導致很多線下店都感到壓力巨大，因為網(wǎng)友都把京東的價格當做了討價還價的底價。實際上直到現(xiàn)在，也有很多到京東的訪客，都是進行價格詢問，再到線下進行價格比較，而后再選擇在哪里購買。 當時大部分的廠商都封殺我們，情況的確非常困難，我們花了大量的時間、精力與廠商進行溝通。雖然當時京東還沒有實現(xiàn)與廠商直接供貨，但是一直保持了與廠商的直接溝通，因為封殺我們是廠商主導的。經(jīng)過一年的時間，通過各種形式，不斷地對廠商進行說明、說服，再加之很多廠商都是國際公司，他們非常清楚電子商務在美國、日本、歐洲等地發(fā)展的狀況，這些地區(qū)的網(wǎng)絡銷售已經(jīng)占他們渠道的很大一部分，所以在中國這種趨勢也不可避免。只要這種購買需求存在，即便是封殺了京東也還會有京西京南等其它的電子商務公司出現(xiàn)，認清了這一發(fā)展趨勢，很多廠商開始與京東進行合作。比如在京東網(wǎng)站上建立品牌專賣店，京東商城會通過送積分、送優(yōu)惠券、返現(xiàn)金等形式變相地實現(xiàn)價格的優(yōu)惠，而不是通過直接標低價的形式，這樣便很好的避免了對其線下渠道的沖擊，就像現(xiàn)在不斷推出的套裝等形式就是基于我們與廠商溝通過的合作方式。 《當代經(jīng)理人》：有業(yè)內(nèi)人士指出，單純從營銷的媒介來看，依靠網(wǎng)絡媒介的B2C業(yè)務(淘寶的C2C除外)，到目前為止，基本上沒有賺錢的。像紅孩子基本盈利點還是在目錄營銷上，而京東商城的“平進平出”也沒錢可賺，目前開辟的比如類似國美等的進店費、促銷費、宣傳費等成為其利潤的新來源點。請問，你對這樣的判斷做何評價？ 劉強東：平進平出我覺得是有些人誤解了，他們只是簡單地認為采購一件100塊錢的產(chǎn)品，就要100塊錢賣出。實際上所謂的平進平出，是指我們沒有增加凈利潤，也就是我們賣出的東西只是在采購成本的基礎上加上了運營成本而已，進行了收支平衡，而沒有把凈利潤加進價格里。因為現(xiàn)在需要的是規(guī)模，所以必須繼續(xù)做大規(guī)模，加大采購談判的話語權，現(xiàn)在即便是與廠商直接供貨，我們覺得還沒可以拿到更好的價格。我們未來的利潤，絕不是通過提高產(chǎn)品的銷售價格，從前端加價進行賺取的，而是通過加大采購規(guī)模，在供應鏈的上端努力降低采購成本，通過壓低進貨價格和控制內(nèi)部運營成本來實現(xiàn)自己利潤。 原問題：《京東商城的發(fā)展趨勢》

  回復于 2022-11-04 20:33:15